Wer mich kennt, hat diesen Satz schon sehr oft gehört:

Aus bald 20 Jahren Erfahrung in kleinen und grossen Change Prozessen kann ich mit Sicherheit sagen: es gibt keinen Standard Ablauf für Change. Aber es gibt ein Erfolgsrezept, das lautet: sei strategisch und flexibel, systematisch und anpassungsfähig.

Warum ist das wichtig?

Jede Firma ist anders, jedes Team ist anders, jeder Mensch ist anders. Veränderungen geschehen nur aus zwei Motiven: Angst oder Überzeugung. In CX wollen und müssen wir das Zweite anstreben. Das heisst, wir müssen auf die Menschen eingehen, die Kulturen und Subkulturen verstehen und damit arbeiten. Wenn ich mir meine grossen Change Projekte anschaue, die ich durchgeführt habe, gibt es eine Konstante:

Was in der einen Firma funktioniert, funktioniert nicht unbedingt auch in der anderen Firma.

Auch wenn es in der gleichen Industrie ist, die Firmen eine ähnliche Grösse und Aufbauorganisation haben, man muss sich immer auf die Kultur einlassen: am Anfang, in der Mitte und am Ende des Change Prozesses. Was aber nicht heisst, dass man planlos ist. Ein systematisches Vorgehen ist zentral für den Erfolg. Darin muss man sich einfach flexibel bewegen können. Nitin Nohria und Michael Beer (beides Forscher und Professoren an der Harvard Business School, Nohria ist auch aktueller Dekan der HBS) haben schon 2000 geschrieben, dass 70% aller Change Initiativen scheitern.

Sie haben in ihren Untersuchungen festgestellt, dass der Grund für die meisten dieser Misserfolge darin liegt, dass Manager in ihrer Eile, ihre Organisationen zu verändern, am Ende viel zu viele Initiativen lostreten.

Wie funktioniert ein erfolgreicher Change Prozess? Mit diesen 4 Schritten leitet man einen Systematischen und flexiblen Change Prozess ein.

1. Segmentiere die Organisation. Welche Gruppen lassen sich herausschälen? Ansatzpunkte sind die Aufbauorganisation, die Ablauforganisation, Länder/Regionen, Rollen, Projekte, Stakeholder und last but not least informelle Gruppen.
2. Lege für jede relevante Gruppe fest, was sie in welcher Change-Phase können müssen. Ein Change-Prozess ist ein Reifungsprozess, der in mehreren Phasen abläuft (darauf werde ich Anfang September in einem Blog-Artikel eingehen). Human Centered Design anzuwenden, ist ein Methodenset, dass nicht für jede Gruppe relevant ist. Ausserdem ist es schon auf der “Anwendungsstufe” von Skills, also schon weit in der Change-Maturität. Davor muss man die Leute dahin bringen etwas anwenden zu wollen, sonst werden sie es nicht tun und erst recht nicht beibehalten. Eine gemeinsames Erlebnis-Verständnis zu haben ist z.B. etwas, was alle kennen müssen.
3. Lege fest wie du vorgehst, um den definierten Gruppen die Fähigkeiten zu vermitteln, die sie in der jeweiligen Phase erlangen sollten. Der Plan erstreckt sich idealerweise über mehrere Monate. Für ein Customer Centric Change können das gerne 10-18 Monate sein. Dadurch wird die Organisation die nächste Maturitätsstufe erreichen.
4. Unterteile deinen Plan in Wellen. Setze die erste Welle um und schaue, ob die Gruppe da ist wo du sie gerne hättest. Dann überprüfe: Was hat funktioniert? Was nicht? Passe entsprechend Welle 2 an und setze diese um. Dann überprüfe wieder, passe allenfalls an und so weiter.

So entsteht ein Plan, der eine Struktur hat, die ein systematisches Vorgehen ermöglicht und flexibel im Kern ist. Darum vergleiche ich es gerne mit einem Rubik Cubes: ich lege mir eine Strategie zurecht wie die Farben zusammenkommen. Irgendwann merke ich, dass ich meine Strategie ändern muss. Nach erfolgter Anpassung drehe ich weiter. Schaue wieder auf das Resultat und passe, wenn nötig, erneut an. So fühlt es sich für mich zwischen den Change Wellen an. Jede Kachel ist ein Team, eine Fähigkeit, eine Befähigungsmethode. Das sind die fixen Elemente. Im Vorgehen selber muss ich aber anpassungsfähig sein, um sie korrekt zusammen zu bringen.

Change Prozesse zu leiten ist eine der schwierigsten Disziplinen überhaupt. Aber Schritt für Schritt und mit der Anleitung einer erfahrenen Person ist auch dieser Prozess erfolgreich zu bewältigen. Ich kann aus meiner praktischen Erfahrung Nitin Nohria und Michael Beer nur zustimmen: zu viele Bälle auf einmal in der Luft zu halten, ist das grösste Risiko in Change-Projekten. Man produziert auf diese Weise selber den Widerstand gegen das eigene Projekt. Wenn man es aber richtig anpackt ist es ein wunderbarer Prozess. Es ist sehr befriedigend zu beobachten, wenn Mitarbeitende das Ziel verstehen, den Weg tragen und die Methoden umsetzen.