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3 weitere Irrtümer in der kundenzentrierten Transformation

Die kundenzentrierte Transformation ist die Königsdisziplin im Customer Experience Management. Es ist das “Next Level” nachdem man Kundeninteraktionen gestaltet hat, Design Thinking beherrscht und Mess-Systeme implementiert hat. Genau da, wo Customer Experience Management (CXM) und Change Management verschmelzen. Seit bald 20 Jahren bin ich in diesen Bereichen tätig und unterstütze Unternehmen dabei, Kundenzentrierung in der Praxis der täglichen Arbeit umzusetzen. Immer wieder stosse ich auf Irrtümer und Fehler. 5 davon habe ich im ersten Blog-Artikel beschrieben. Heute widme ich mich drei Weiteren.

 

 

1. Das Customer Experience (CX) Team muss möglichst alle Kundenkontaktpunkte im Griff haben.

 

 Viele CX Teams “ertrinken” in Arbeit und stehen unter sehr grossem Druck. Sie haben den Anspruch, möglichst alle Kundenkontaktpunkte “im Griff” zu haben und fühlen sich dafür verantwortlich. Teilweise definieren die CX Teams ihre Aufgaben dementsprechend mit Sätzen wie: “das CX Team verantwortet die gesamte Customer Experience”, “das CX Team verantwortet die Umsetzung und Verankerung der Customer Experience im Unternehmen”. Die zum Teil grossen Mess- und Closed-Loop Feedback Systeme untermauern diese “Rennerei”. Dazu kommen Anfragen und Erwartungen an Projekte.

 

 

Nein liebe CX Heroes, ihr seid nicht für jede Interaktion und jeden Touchpoint verantwortlich. Eure Aufgabe ist es vor Allem, die gesamte Unternehmung mit ein zu beziehen - (und nein damit meine ich nicht allen Mitarbeitenden ein NPS Ziel zu geben). Solange ihr versucht, alle Zahnräder im Unternehmen zu bewegen, werdet ihr nie genügend Ressourcen haben und extrem viel Kraft aufwenden müssen. Ihr müsst eure Gravitationsfläche vergrössern und die Antriebskraft steigern. Die Transformation im Unternehmen ist die Übersetzung, die ihr braucht um den Impact zu erzielen, der von euch erwartet wird. Ihr müsst weniger CX managen, sondern vielmehr im CX Lead sein. Das heisst: strategisch denken wie ihr systematisch diese Verantwortung in die Organisation tragt und die intrinsische Motivation dafür weckt. Bei Change denkt man automatisch immer an Komplexität und grosse Programme. Das muss aber nicht sein!

2. Change ist ein komplexes Unterfangen, dass vom CX Team getrieben werden muss.

 

Der Respekt um einen Change Prozess in einem Unternehmen zu initiieren ist oft gross. Wer schon mal eines dieser grossen Change Programme erlebt hat, will das nicht unbedingt wieder erleben. Man sollte aber darauf achten, E-Change nicht mit O-Change zu verwechseln. E-Changes haben Wirtschaftlichkeitsziele (meist Steigerung des Shareholder-Values), sind stark Top-Down getrieben und kurz- bis mittelfristige Initiativen. O-Changes sind langfristige und eher inkrementelle Entwicklungen, die idealerweise von innen angetrieben werden. Eine kundenzentrierte Transformation ist ein solcher O-Change. Dieser wichtige Unterschied ist im HBR Artikel "Cracking the Code of Change" von Nitin Nohria und Michael Beer gut beschrieben.

 

 

Was ist die Rolle eines CX Teams bei der kundenzentrierten Transformation? Das CX Team muss den Veränderungsprozess leiten - im Sinne von ‘anleiten’. Eine Strategie, ein Konzept und einen groben Plan zu haben, wie das Ziel der Kundenzentrierung erreicht wird, ist grundlegende Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung. Es ist kein starrer Blueprint, sondern eher viele Meilensteine und ein Bündel an Massnahmen, die diesen Prozess unterstützen. Die meisten CX Teams und Organisationen haben mit diesem Prozess längst begonnen ohne es wirklich zu merken. Oft braucht es nur eine Prise Systematik und Anleitung, um der Transformation einen Schub zu geben. Transformationen geschehen übrigens in Schüben und nicht linear. Es ist wie Treppen steigen. Wenn ihr Inspiration braucht, holt euch Unterstützung,  z.B. in der CX Pop-Up School, am Ende jeden Monats (im November 2020 findet die Pop-Up School bereits am 19.11.2020 statt), oder kommt zu einem 1 : 1 Mentoring.

3. Es ist ein Change … alle müssen mitziehen.

 

FALSCH! Ganz grosser Irrtum. Die meisten die mit Change in Berührung kommen kennen die Können-Wollen Matrix. Wer nicht kann, der wird befähigt. Relativ simpel. Was macht man wenn jemand nicht will? Man kann ihn versuchen zu motivieren, was nicht unbedingt von Erfolg gekrönt sein muss. Diese Personen werden dann gerne als Change-Resistent und “unangepasste “ Mitarbeiter dargestellt. Das ist nicht fair! Warum ich das nicht korrekt finde? Wenn sich eine Firma auf die Reise zur kundenzentrierten Transformation macht, hat das tendenziell einen Einfluss auf Werte, Vision und Kultur. Es kann durchaus sein, das z.B. die Werte des Unternehmens nicht mehr mit den Werten einzelner Mitarbeitenden übereinstimmen.

 

 

 

 

 

 

In Beziehung hat niemand das Recht darauf zu bestehen, dass jemand die eigenen Werte annimmt oder teilt. So ist das auch in der Beziehung zwischen Unternehmen und Mitarbeitenden. Da erst recht, denn es besteht ein Abhängigkeitsverhältnis. Die Firma hat den Kontext verändert. Kein Mensch “muss” das für sich annehmen. Auf der anderen Seite “muss” das Unternehmen sich auch nicht an jedem einzelnen Mitarbeitenden orientieren. Das wäre unmöglich.

Was ist also zu tun? Die beste Erfahrung hab ich mit Authentizität gemacht. Offen ansprechen, den eigenen Eindruck schildern und das Gespräch suchen. Wenn wirklich keine gemeinsame Werteschnittmenge mehr da sein sollte trennt man sich lieber oder unterstützt die Person dabei, eine Stelle in einer Firma zu finden, wo die Werte übereinstimmen, welches sicher die weitaus schönere Lösung ist. Wichtig zu erwähnen ist auch, dass dies weit hinten im Change Prozess geschieht. Mit der Zeit kristallisieren sich diese Menschen sehr klar heraus und es kann ein durchaus schöner und bereichernder Prozess sein.


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